任职资格标准开发的理论与经验实践

1998年，华为学习英国的国家职业标准认证体系，开始在公司推行任职资格管理实践应用，后续并进行了若干次的完善升级，使之成为华为人力资源体系中最被业内津津乐道的“三张王牌”之一。目前，部分大型企业也推行了任职资格管理制度，制度名称可能为岗位职级管理制度、职业发展管理制度等，但其本质是一样的。同时，2015年公务员职务与职级并行管理开始试点，2019年中共中央办公厅印发了《公务员职务与职级并行规定》，标志公务员开始全面推行职务与职级管理，这是提升政府治理能力的重要支撑。因此，企业推行任职资格管理，也是提升企业经营管理能力的重要支撑。

一、任职资格及任职资格管理

任职资格（Qualifications ），也叫资质，指在特定的工作领域内，按照职位绩效结果要求的任职标准，对人员完成工作任务所必须具备的知识、技能、经验等资格条件的要求。 “任职资格”中的“职”一方面是指“工作领域”，准确的说是指从事特定职业领域中的各项任务，在企业中就是岗位、职位；另一方面也是指“职级”，同一职类划分若干职级，每一职级的任职要求各不一样。

任职资格管理的本质是从关注员工的绩效管理转到关注员工的能力管理。好的绩效产生的基本假设：在一个相对客观稳定的管理环境内，一个人具有好的态度和具有完成岗位工作的资质能力，就一定会产生好的绩效。从逻辑上讲，就是从传统的人事管理、绩效结果管理，走向能力管理，走向任职资格管理，以便达成更好的绩效。可以说，资格管理是手段，能力管理是核心，高绩效是目标。

任职资格的管理体系至少包括职业发展通道、任职资格标准、任职标准评价、任职资格评价结果应用管理等几方面的内容，其中任职资格标准是核心内容，也是比较难的工作。

二、任职资格标准的理论模型

在实践中，多用“胜任力冰山模型”作为理论模型，但这只是大多数实践者的经验借鉴，被大数人认可，但这并不是英国国家职业资格(NVQ)制度设计时提出的理论依据，也不是"胜任力"理念产生的初心。

1970年，美国政府就请哈佛大学的心理学教授戴维•麦克利兰帮助他们甄选外交官。麦克利兰研究小组采用行为事件言谈法收集信息，试图研究影响外交官工作绩效的因素，即哪些因素能够预测某一应试者能够在未来的工作中取得较大的成功。通过一系列总结与分析，该小组得出作为一名杰出的外交官与一般的外交官在行为和思维方式上的差异。1973年，他也因此建立了胜任力冰山模型，从品质和能力层面论证了个体与岗位工作绩效的关系。

实践中，为方便应用采用结构化思维，把完整的胜任力模型分成任职资格、素质模型两部分，这样分不一定科学但比较实用。冰山上面的称为任职资格，它可以鉴别员工是否合格，可称为基准性胜任力；冰山下面的称为素质模型，它可以鉴别优秀员工和一般员工，可称为鉴别性胜任力。素质模型稳定性、管理难度大于任职资格，而可培养性、管理灵活性弱于任职资格，所以，一般来说，任职资格往往在具有大量人员的专业序列岗位，素质模型往往应用在企业核心岗位，如管理序列岗位。

三、任职资格标准的框架

基于上述任职资格理论模型，结合工作实际，一般采用“以绩效为基础、以知识技能为核心、以素质为参考”的原则设计任职资格标准，从结构上看，兼顾到了胜任力模型的各个层面，只不过是以冰山上面的行为、知识、技能为核心开发资格标准。

（一）绩效标准：衡量过程行为的结果，关注最近几年内绩效考核成绩，作为判断能否申请一定级别任职资格的门槛条件。

（二）资格标准：衡量能否满足一定级别任职资格的主要标尺。

1、基本条件：一般包括学历、专业经验年限、职称、执业证书、项目经历或关键事件等，是对一定级别任职资格的基本要求。

2、核心标准：

（1）行为标准：胜任一定级别任职资格的关键工作步骤、要求，是通过对整体工作过程的分析、总结、归纳得出的。

（2）知识标准：胜任一定级别任职资格所必须具备的知识，包括行业知识、专业知识、公司及产品知识等。

（3）技能标准：胜任一定级别任职资格所必须具备的技能，包括通用技能、专业技能、相关工具技术的使用等。

知识技能是从体现各等级工作行为特征的事件分析、归纳得出来的。

（三）参考标准：衡量任职者某些特殊素质或品格表现，作为对资格标准认证结果的调整依据。

四、资格标准的开发

任职资格标准的开发是任职资格管理的核心，开发步骤如下：

（一）资格分类分级（级别角色定义）

分析公司战略和业务流程、部门功能和职位任职要求，得出职位序列的级别划分与定义。级别定义是给每个级别的员工能力特征勾勒出一个基本轮廓出来，概要描述每个级别应该是什么样子的。

（二）关键职位分析

选取关键职位、确定标杆人物进行分析，针对职位职责罗列职位工作内容，并将之进行归类整理，得到职位功能完整性分析列表。

（三）工作任务分析

将整理好的职位功能列表进一步分解为多项工作任务，根据要求达到的结果，提炼出所需要的学历经验、知识域、技能域及行为模块。

（四）资格标准整理

根据职位序列的级别分级和定义，按照资格标准模板分类整理职位任职资格标准描述和评估方法陈述，分析、审阅和验证职位序列资格标准层级差异，对比和平衡类似层级。

（五）资格标准确定

通过分析收集任职资格标准的全部信息，组织业务专家对职业化的标准进行评审，通过广泛征求意见，平衡多方面的要求，最终完善定稿。

某咨询公司任职资格标准示例

五、任职资格管理的应用建议

任职资格管理是一项相对精细的能力管理体系，在实施过程中建议：一是由试点到全面，循序推进。解决问题要从主要问题入手，激励人员要从主要岗位入手。初次引入任职资格时，可从部分岗位众多的专业技术岗位试点，根据试点情况总结推广。否则，有可能浪费过多的时间和精力，无重点的大面积撒网，造成管理大于业务的窘况，得不到普遍认可，可能造成束之高阁。二是不要追求专业完美，要接地气。很多成果，过于僵硬，结构复杂、语言专业，造成业务人员看不懂，不理解，应用麻烦。最典型的，当属胜任力素质模型，很多企业采取等级描述，虽然看上去很专业，但是应用起来很麻烦。工作要接地气，就要用业务的语言去沟通，将人力语言、业务术语，转化为大白话，才是对专业的最好解释。三是要全员参与。任职资格管理表面是专业管理人员的职责，但它的标准开发、评价方法、评委、职级划分都需要相关当事人充分参与讨论，让当事人充分理解标准，并对照标准提升能力，任职资格才能落地、才有价值。