产品人必须是有温度的偏执狂

时代剧变，让功能性产品不再拥有主流市场

2011年的Q2季度财报显示，诺基亚智能终端净销售额23.68亿欧元，同比下降32%，智能终端销量1670万部，同比下降34%，全球手机出货量已从2010年Q3的1.11亿台急剧下滑到2011年Q2的8800万台，市场份额急剧下滑至25%。与此同时，全球智能手机出货量同比增长76%，达到1.1亿台，创历史新高，苹果超越诺基亚，结束了其长达十几年在功能手机时代的垄断地位，将世界带向了智能手机时代。

从功能机到智能机时代剧变的背后，是用户价值假设的交替。诺基亚的用户价值假设逻辑是，客户需要质量超级好、怎么摔都摔不坏、通话质量超级好的手机，因此诺基亚的商业逻辑是不断地在产品的质量、安全、性能上持续建立竞争壁垒。而苹果的用户价值假设逻辑是，用户不需要那么复杂的按键设置，他们需要极简的设置，用户不仅需要手机能打电话，还能用它来交友、游戏、购物、听音乐……用户不需要在身上或口袋里放那么多硬件，一个就够了，因此苹果以硬件为平台，构建了超强的软件集成供应链体系，强大的Apple Store的诞生，让苹果从一出生，就不再仅是“手机”的定位维度了。

从功能机到智能机的剧变，技术的变革永远仅是推动力，相信诺基亚在技术创新层面不输苹果，而双方用户价值假设逻辑的背后，核心则是用户需求的改变。诺基亚在功能的体系化竞争方面不断地迈向极致，任何对手都无法在这个层面对其构成实质性的竞争。然而，情感的体系化竞争却已悄然登场。这个竞争维度需要一个契机，以彻底扭转乾坤。这个契机就是软件、硬件、服务、网络、带宽等多重要素的全面升级，这个时间点恰是2011年前后。3年左右的时间，苹果借机将竞争从功能竞争维度切换到情感竞争维度，构建了一个让诺基亚再也无法企及的全新竞争壁垒。从此，一个产品的竞争，不再是单一功能维度的竞争，这个竞争是一个关于功能和情感的函数。这个函数随着用户需求的改变在悄然改变，诺基亚紧紧抓住了功能，失去了智能时代对情感的深度认识；苹果则紧紧抓牢了情感，站稳了智能时代的位置。苹果取代诺基亚恰是情感竞争要素和功能竞争要素的分水岭。

产品驱动取代市场驱动成为核心

市场驱动典型的思维是“我有什么，就卖什么”，所有的竞争逻辑都构建于此。产品驱动则是用户逻辑，即“客户需要什么，我做什么”。但“用户需要什么”这个事情从来都不新鲜，貌似谁都懂得，但真正围绕这个逻辑构建竞争壁垒，且持续精进的企业少之又少。谷歌和亚马逊就是典型的以用户为中心的商业逻辑。

谷歌搜索的逻辑是，在用户价值和客户价值的权衡中，最终首先选择了用户价值，因为只有这样才能建立持久的用户和客户粘性。谷歌最初作为一家搜索公司，连接了有搜索查询需求的用户端和为了搜索结果进行匹配的客户端，即企业。对于谷歌这家以广告为核心业务收入的公司而言，客户就是广告品牌商，客户给谷歌付费，希望用户在搜索时能首先搜索到自己，这样就能实现自己的经济价值，对于客户而言，无可厚非。然而，谷歌的逻辑是，如果这样，谷歌则无法具有公平性，因为这样推荐给用户的结果未必是用户真正想要搜索的结果，因此在用户价值和客户价值上，谷歌选择了用户价值。谷歌认为只有这样，用户才会对谷歌产生更强的黏性和依赖感，这是典型的长期思维。基于这个逻辑，就有了后来的Adwords广告平台，谷歌没有将客户的广告放置在搜索框的下面，而是放在搜索界面的右侧，这样谷歌是公平地把决定权交给用户去做选择。长期而言，这是个三方共赢的商业模型。

亚马逊的用户价值逻辑是，通过预知用户购买需求，从而主动、快速帮助客户推荐产品。这个逻辑背后是在人工智能、深度学习等技术壁垒构建上持续投入，这显然也是长期思维。亚马逊基于用户搜索和用户购买的大数据，不断建立和优化数据模型，在预知用户下一步购买需求上无限逼近用户内心的结果。这种基于数据分析的用户购买洞察力让用户对亚马逊的黏性和依赖性更强。

可见，产品驱动是典型的基于用户价值构建商业模型，这和原来的市场逻辑有很大不同。产品驱动逻辑是以用户为中心不断建立核心竞争力，不断洞悉用户需求的变化，并持续做出改进和优化。这也是为什么诸如谷歌和亚马逊既是互联网公司，更是技术公司，其在技术创新上的投入无人能及。

产品致胜拼的是创始人和产品人的偏执程度

围绕产品时代的新驱动模式，产品致胜成为核心。苹果创始人乔布斯曾宣称，“我不调研用户需求，我只做最完美的产品”，这个宣称不知误导了多少创始人和产品人，以为只要自嗨就能做出用户喜欢的产品，其实大错特错。

美国管理学家伊查克爱迪思在《企业生命周期》中提到，创业公司最终成为伟大公司，其创办时的发心何其重要，他认为，创始人只有基于洞见，而不是基于市场正在流行的商品的逻辑构建商业模型才可能成就伟大。什么是洞见？杜森柏里在《洞见远胜创意》中分享了一个公益广告的经典案例。这个广告主题是如何让年轻女士不吸烟，因为年轻女子吸烟逐步成为社会现象，甚至是女孩子彰显独一无二个性的标签。此前的数个公益广告都效果不佳，无论描述吸烟会缩短人的寿命，还是吸烟有害健康，都无济于事。后来一个广告人接手了这个公益广告，他自己到咖啡馆整整坐了三天，仔细观察那些嘴里叼着香烟的年轻女子到底在聊些什么。他最终发现，这些年轻女子聊的全都是自己的首饰、手提包、口红、裙子等让自己变美的东西。他认为年轻女子害怕自己变得不够美，而爱美、保持美才是她们内在的核心诉求，她们根本不谈健康和长寿这类话题，她们认为这些离她们太远了。最后他在香烟和爱美之间洞见出了这个广告的核心，即吸烟会让年轻女子的牙齿慢慢变黄，并无法再恢复白色。最后这个广告大获成功。可见，洞见是产品致胜的关键，而洞见背后拼的是创始人和产品人的耐心和偏执，没有这种偏执就无法造就深度的洞见。

鬼谷子说，心欲安静，虑欲深远，心安静则神策生，虑深远则计谋成。因此，一个人，心欲静，洞见欲深邃。乔布斯所谓的从来不做用户调研，背后逻辑是“我不需要问用户需要什么，因为他们也未必说得清楚，我通过用户的深度观察就能洞见他们的真实需求”。洞见的背后，是把自己彻底当成用户去思考到底用户需要什么，特别是用户应该需要什么。用户真的需要那些复杂的按键么，为什么不能用一个按键解决一切呢？乔布斯一生都在践行极简生活的哲学。当然，要认为这就是万亿苹果市值的根本则大错特错，中了乔布斯的障眼法。苹果的用户逻辑更在于，用户“应该”用一个终端就能解决所有需求，包括听音乐、玩游戏、打电话、购物……他们“不应该”在口袋里装一堆硬件。因此苹果战胜诺基亚，不是一个竞争维度层面的事，而是平台思维之于企业思维，以及用户逻辑之于市场逻辑的全面超越。

乔布斯的偏执，不仅体现在其穿着、语言上，更显现在其思想和精神上。这必定和他出生即是遗腹子有很大关系，一个人直到成年才知晓自己的生父生母，注定一辈子都在追求安全感，但却永远无法获得，因此只有通过不断地追求更好，才能获得精神上的暂时满足。因此其精神上的偏执和普通人有极大不同，在普通人看来是他的偏执是扭曲的变态，他对产品的极度苛刻、无法忍受任何瑕疵的追求是一种无理的变态。他的偏执让他必须掌控一切，不让任何东西脱离自己的掌控范围。因此，苹果从产品的定义、研发、供应链、物流、生产，到销售、终端门店，几乎是全价值链的纵向一体化，即使外包，也是极为严苛的控制。这和当年的惠普、戴尔等公司完全不同。纵向一体就是为了全面掌控，在这种偏执狂眼里，只有自己能掌控的才能够成就完美，他们不相信任何人，只相信自己能做出完美的产品。

偏执狂的立体能力体系

偏执狂本身拥有非常孤傲的性格，然而成为偏执狂却需要非常综合的能力体系。偏执狂要有高度，即系统架构的能力；要有深度，即细节专注的能力；要有广度，即产业全面深刻认知的能力；要有温度，即让产品传递润物细无声的情感的能力；还要有宽度，即产品延展出来的企业整体服务能力。

高度，即系统架构的能力，是说看问题要能跳出画面看清整个画面，即能够一眼看到底。这需要对产品所在产业的前世今生有深刻认识。比如苹果音乐播放器，乔布斯若不是对整个音乐产业链的全面深刻理解，各个利益体的关注点和诉求，以及如何重新平衡各个利益体的关键，就无法让Ipod大获成功。这个小小硬件背后是一套平台和生态打法，创始人和产品人需要具备产业链重新调整和成为产业链的管理者的高维度能力。乔布斯当年说服众多具有统治力的音乐公司难度极大，版权问题、定价问题、利益平衡问题等等都要一一化解。如果在谈判过程中，不能比对方更能看清未来的产业终局和当下的产业竞争格局，根本无法带领众多音乐公司大佬理解接下来的产业剧变和提早布局。

深度，是对细节专注的能力，即眼里能不能容忍任何颗粒大小的沙砾。秋山木工是日本首屈一指的家具厂家，其订制家具常见于日本宫内厅、迎宾馆、国会议事堂、知名大饭店等。创始人秋山利辉总结了30条匠人须知，以传达真正的匠人精神。秋山利辉在培训学徒时，要求徒弟每天清晨跑步，要求学徒在开工前把木工区域每个角落打扫得干干净净。每个细节的背后都是一丝不苟的坚持，而且是十几年、数十年的坚持。工匠精神就是如此锤炼出来的，匠人的心性只有经过长年的淬炼才能养成。细节的把握，看似简单，但当我们打磨产品到最后想放弃时，当十几遍、几十遍甚至上百遍的优化时，我们的内心是否仍能保持安静和隐忍，这就是匠人精神的核心，匠人精神是支撑我们继续“修修补补”下去的内在动力。背后超常的压力忍受力，力排众议的决心，以及对细节持续雕琢的耐心，不经过长年累月的修炼，根本无法达到。要达到这种“致虚极守静笃”，就要具备不为诱惑所扰乱思绪和精神的从容和淡定。

乔布斯伟大的作品都是后来出现的，早年尽管和沃兹尼亚克也有Apple-1和Apple-2的电脑作品，但都远不及后来的手机、平板、音乐播放器那样产生世界级的轰动。因为年轻时创业的乔布斯，还在众多女友之间徘徊、心无定所，还在大麻的刺激中无法自拔，还在怀疑自己出身而无法超脱，还在印度佛教之旅中寻找生命所在。到了后期，所有这些成为浮云之后，他才开始超脱自己肉身的存在，达到了“致虚极守静笃”的最高层次，看透凡间一切，入世、出世，再入世。一切从此与众不同。

广度，是对产业的全面认知，是指能否准确把脉用户、竞争对手、整个产品以及自身发展的前世今生。广度是这些维度全面认知的一种综合函数。对用户的了解和对手的了解，都是一个长期过程，任何一家公司，哪怕是3-5年即上市，创始人和产品人都经过数年，甚至十几年的内心折磨而无法自拔，但终熬过难关，战胜自己的肉身，超脱世外，看穿一切。

任何一个对手，归根结底，都是在基于用户需求的某一个或某几个需求的价值假设，建立起商业模型——除非是糊里糊涂取得成功的企业。然而即使是糊里糊涂地成功，也会很快糊里糊涂地失败，继续回到原点。因此只有抓住不同对手背后的经营假设，才能看穿其经营本质和未来盛衰。用户价值也是如此，如何看穿，也要把握用户的前世今生。乔布斯创立的手机、平板、音乐播放器等惊世骇俗的产品，无不是对用户需求前世今生的演变以及产品演变历史的深刻把脉。

温度，是指产品要润物细无声地传递情感。温度是产品传递情感的关键，产品的温度不是产品本身，而是产品创始人用心的程度，没有温度的产品生硬，有温度的产品具有亲和力。“用心”二字，说起来简单，做起来极难。用心的背后也是一套方法论，对每个事关温度的细节能问出越多的“为什么”，就说明用心程度越深。

温度不是一个人的意愿，而是组织的意愿和组织的能力。当你坐在特斯拉上感受那种不到5秒瞬间100公里的时速刺激感，或者走在宜家享受购物和居家融为一体的超级体验时，这背后全是温度。宜家给予用户温度体验，背后是其强大的设计能力、客户洞察能力、全球供应链的整合能力，以及让人感受产品即服务的能力。今天再回看星巴克和瑞幸咖啡，我们就能洞悉一切。温度的打造是个系统工程，不是一朝一夕之功。以用户的咖啡体验为经营假设，和以低价聚客然后通过资本市场套现离场的经营假设，结果必定会显现出来。孔子云，“过犹不及”。温度即是如此，温度太过和温度不及，都是一样的结果。太过则太假，背后一定有问题，只是普通众人不具备一眼看穿的本领罢了。当你以远超市场想象的低价购买一杯咖啡时，可曾想过，它给你的优惠，换取你的数据价值，转而在资本市场去“构建”一个无法自圆其说的经营假设，同时时刻在思考如何高位套现撤退。你感受到的“温度”背后是其血淋淋的大刀。温度不及，则无法获客，普通的产品在情感至上的产品时代，越发落败。

宽度，是产品延展出来的企业整体服务能力。未来单一功能或单一情感的产品价值，会越来越失去竞争优势。我们越来越无法为了单一目的去寻找某个产品。需求目的呈现多样性也是因为，功能性不再是刚需，情感需求正大行其道。未来的竞争格局越来越演变成生态竞争取代单点竞争。几年前还有人不断推崇单点突破，但现在越来越多的杰出企业，不仅进行产业链延伸的突破，还在不断进行生态化延伸的突破，而产品的价值输出，越来越不再是以单点的方式。无论是苹果手机、亚马逊还是宜家卖场，一站式的理念背后就是突破产业、突破生态，这背后的根本是综合整合能力。因此这些杰出企业输出的产品业态早已不再是单一的产品维度。比如，宜家的产品是里面的桌子、椅子么？根本不是，宜家给用户的其实是整个家庭生活解决方案的完整购物体验。它告诉用户的是，“你想买的居家用品，我都有，只需要来我这里就足够了。”

（作者：闫伟峰，中建政研圆梦商学院副院长、原联想控股旗下联想之星资深创业顾问、企业家私董会资深教练