案例一：模块化可配置动态化解决方案

某能源工程集团有限公司

十四五规划组织管控及薪酬绩效项目

（一）客户简介

某能源集团是按照国家能源安全发展的四个革命一个合作战略要求，以打造全国一流能源服务商为战略目标，汇聚起四个一（一张网一盘棋一条心一股劲）四统一（统一规划统一建设统一运营统一标准）四化（规模化系统化专业化信息化）四同（同网同质同价同服务）力量，全力构建五个能源（安全绿色智慧温心经济），做强主业做优辅业做大产业，着力打造以供热供冷供气为核心，以工程设计施工新能源技术利用为辅的大型综合能源服务企业，属某市属独资国有企业

（二）项目背景

十四五来临之际，公司面临着复杂的内外部环境从内部来讲，主要面临着集团所属资产人员的多元化来源倒逼公司应建立统一的经营管理理念和体系；高速成长的业绩压力要求集团必须一手抓发展一手抓管理，提前谋划管理重点；公司业务板块资质多样化，需要明确集团总部与各单元发展的思路路径和协同机制；市场化的管理意识，特别是在员工薪酬与绩效管理体系方面需规范和完善等问题从外部来讲，地方政府正全力推进国企改革，建筑行业高质量发展倒逼公司精细化管理等问题因此如何立足当前形势把握未来趋势，结合企业自身资源能力，扬长避短迎接挑战抓住机遇，谋划十四五发展规划以及建立符合公司发展需要的管控体系员工薪酬体系，以战略为引领，提高公司管控效能和员工薪酬激励水平，促进公司提质增效高质量发展，成为公司的核心任务目标

（三）项目目标

本次咨询项目的总体目标是战略引领管控护航激发活力通过明确公司未来一段时间的愿景发展目标规划，指明发展路径和市场开发模式，统一和明确公司未来一定时期内的发展理念和主要举措；根据公司发展战略，结合各分支机构的业务定位发展阶段管理人员成熟度等因素，进行合理授放权，提高管理人员积极性和企业运行效率；并进一步优化薪酬体系，以岗位价值为基础，强化薪酬的市场化管理理念，提升薪酬的激励功能，激活内部活力

（四）项目内容

1.公司外部环境和内部资源能力分析对公司外部区域行业环境盘点分析，对公司核心资源能力进行评估，明确公司面临的内外部市场环境，统一认识公司面临的主要问题解决思路，解放思想，形成发展共识

2.公司十四五发展规划制订根据公司内外部环境资源能力等的梳理，经内外部专家研讨，梳理公司资质规划方案，明确公司发展战略，提出公司未来5年发展规划的指导思想经营目标发展策略和关键战略措施

3.公司集团管控体系建设为了实现有效管控保障战略落地，集团对下属企业的管控体系需要明确各级组织功能定位关键管控权限和管控深度等内容，优化总部组织架构和岗位设置，匹配组织架构调整职能管控深化，结合建筑工程企业卓越管控模型，以三个层级三十二个关键事项为切入点，优化总部与分子公司项目部权责配置体系，构建建工企业精细化管控体系等

4.员工薪酬管理体系优化设计以3P1M为基本理念，结合国有企业薪酬管理政策要求，设计集团总部以及下属子公司配套的薪酬体系，包括总部施工企业设计院企业三套方案，以保障集团业绩目标有效落实进行外部薪酬数据调研，开展岗位评价，细化员工类别和层级，分类分层建立以岗位价值为基础以岗位能力和项目利润市场业绩激励为主的薪酬管理制度，建立向核心岗位技术岗位项目管理一线人员倾斜的内部薪酬分配体系，并进行工资套改测算

5.绩效管理体系优化对公司总部职能部门分子公司经营管理班子项目部整体（目标责任制管理模式）三部分设计绩效管理体系，制定符合公司发展实际需要的考核指标与绩效考核方案（不含分子公司及项目部内部各岗位员工绩效方案）

（五）项目实施效果

此次管理咨询服务历时5个月时间，中建政研咨询团队始终以专业和敬业的态度积极推进项目，按时交付成果，在计划时间内顺利高质量完成项目内容，为客户的运营管理体系提供系列机制支撑，得到了客户的认可和好评主要表现如下：

1.帮助客户全面认识企业内外部环境，并建立十四五发展规划方案

通过对企业经营管理进行调研，结合行业发展数据与趋势，并与对标企业进行对比，明确公司的优劣势，提出公司未来一段时期的发展目标策略和主要任务，形成发展规划文件，明确重点工作任务清单，指导工作实践

2.帮助客户建立了规范化的组织管控体系

通过工资总额的管理与宽带薪酬设计打开了员工的晋升空间，激发了员工的创造性，为公司的突破发展积聚了力量，并且有效处理了地方国资委对于国企工资总额监管的要求，使二者在制度框架内完成了统一

3.帮助客户建立了市场化的薪酬管理制度体系

根据各子公司的规模发展阶段管理成熟度等因素，设计差异化的管控体系，充分激励各业务模块的工作积极性，激发内部工作积极性创造性，建立规范清晰的权责分工体系，明确总部与分子公司的管控界面

4. 帮助客户建立了规范化的绩效管理制度体系

分别对企业负责人集团本部员工项目部等主要人员，建立了有针对性的绩效管理体系，通过项目责任成本激励，有效管控项目成本风险，实现集团企业负责人项目部三者利益的统一

案例二：从管理咨询到管理咨询+资源赋能

某市政建设集团有限公司

企业改革重组战略规划和集团化管理提升项目

（一）客户简介

某市政建设集团有限公司是城市投资控股集团旗下的国有企业公司主要经营范围包括：建设工程施工建设工程设计建设工程质量检测建筑劳务分包市政设施管理园林绿化工程施工等

（二）项目背景

在分类改革背景下，2018年某市政集团由市城管局园林局住建局3个单位所属14家行业关联度不大，经营状况不一的国有企业组建而成，员工1093人，账目净资产仅3000万元，绝大部分企业缺乏独立闯市场的能力，集团总部管控职能尚未成型

集团面临着从事业思维向企业思维的转变，从计划管理思维向市场化思维的转变，集团战略定位和战略目标尚不明确，无论从日常运营上还是在人才机制建设上都处于起始阶段，亟待在明确集团战略目标的前提下，建立系统化针对性的管理模式应对转型挑战

公司当前面临的问题：

1. 集团定位不清晰，发展方向不明确，缺乏引领集团内部整合和业务发展的政策方针

2.管理职能弱化或缺失市政集团领导班子及各职能部门初步建立，在集团定位不清晰的情况下，只有财务部初步形成职能

3.缺乏核心优势业务部分公司业务范围重叠，内部竞争情况比较严重，亟待整合改善

4.人才储备不足，人员结构老化市政集团各子公司由原事业单位剥离，很多企业优秀人才仍留在体制内，核心岗位关键岗位人员能力不足，制约了公司进一步发展

（三）项目目标

本次咨询项目的总体目标是，为客户明确发展战略，规划业务布局，推动管理规范化，帮助中层管理团队能力提升，促进公司高质量发展

（四）项目内容

1.明确企业发展战略和业务布局规划，完成企业业务重组并指导实施落地，理顺企业内部关系，避免因业务重复形成的内耗，大幅提升企业经营效益

2.协助客户与当地银行达成战略合作关系，获取银行集团授信7亿元建立并实施财务统一管理系统，实现集团资金集中管理，大大提高资金使用效率

3.完善企业治理结构，建立与战略匹配的组织架构和岗位设置，通过创造性组织集团中层述职制度，项目组辅导下各中层完成述职报告初稿，项目内容贯彻整个述职过程，超出客户预期，从而与客户建立良好的客情关系

（五）项目实施效果

项目顾问组进驻客户现场后，历经14周时间，组织访谈调研20余场，研读资料上百份，咨询团队经过深入调研走访与行业研究，针对公司实际存在问题，从推动集团实际运营改善角度，设计咨询项目内容，并辅导企业有序落地，中建政研咨询团队始终以专业和敬业的态度积极推进项目，按时交付成果，在预期时间内顺利完成项目内容

通过该项目服务，公司完成财务统一核算，资金集中管理，获取XX银行集团授信7个亿